改革开放30多年来，我国建筑业获得了前所未有的快速发展，已经成为国民经济的支柱产业。但是我们也应该看到，目前我国建筑业存在的粗放式管理、利润水平低、产能过剩、高端人才缺乏、资源利用率低等问题已经严重制约着行业的发展。如何解决这些问题？7月21日，上海市建筑施工行业协会与江苏省建筑业协会在上海联合召开研讨会，与会的150多位沪苏两地企业家，结合本地本企业的实际情况，围绕企业转型升级，转变发展思路，创新发展模式，提高发展质量等话题，展开了充分、深入的探讨。本报今天发表的是部分企业家的发言内容。

整体上市助推企业发展五大变化凸显改革成效

蔡国强(上海建工集团股份有限公司副总裁)

变化之一：产业链资源整合更加优化

上海建工前身为上海建筑工程局；1988年改为上海建筑工程管理局；1994年整体改制为以上海建工(集团)总公司为资产母公司的集团型企业。1998年6月，发起设立上海建工股份有限公司，公司股票在上海证券交易所挂牌上市。2010年和2011年，经过两次重大资产重组，上海建工顺利完成整体上市。截至2013年底，上海建工27.75亿股总股本中国有股比例为72.88%。目前，上海建工已形成了以建筑和土木工程业务为基础，房地产开发业务和基础设施投资经营业务为两翼，工程设计咨询业务和建筑材料业务为支撑的五大产业格局。

对于上海建工来说，整体上市的好处，首要的就是产业链资源整合更加优化，提升了产业功能和市场拓展的核心竞争能力。目前，集团在建工程合同总造价超过3300亿元；整体上市后，集团在除上海地区外的国内和国际市场获取合同额的比例，由20%提高到了40%。在全国30个省市的65座城市和海外25个国家和地区承建“海陆空”工程(“海”即敷设海上光缆、建造海上大桥等；“陆”即建房筑路架桥掘洞等；“空”即建摩天大楼和空间结构等)。其中，正在同时承建15幢200米以上超高层建筑；正在8座城市同时承建地铁工程等。还进入了铁路、核电建设等新的领域。

变化之二：战略发展定位更加清晰

上海建工整体上市带来的第二个变化是战略发展定位更加清晰，如今的上海建工，已是集建筑工程总承包、工程设计咨询、建筑相关工业、房地产开发、市政基础设施投资经营在内的，五大业务协同发展的综合性建设集团。也是国内极少数具有“设计双甲级、总承包双特级”的企业。

我们认为，设计与施工一体化，投资与建设一体化，是未来行业发展的方向，上海建工在这方面已迈出了新路。集团拥有国家最高等级的规划、勘察、设计、咨询资质，拥有市政、园林、建筑、装饰与化工等工程领域的多家设计院。在3万名员工中，专门从事设计的人员近6000人；去年设计咨询合同额达46亿元，同比上年增长逾30%。

在投资方面，目前，集团已在长三角地区加大了城市基础设施项目的投资力度。近年已在苏州、无锡、常州、昆山、南京、泰州等投资13个项目，投资合同规模达到了250亿元。

此外，在国际市场，上海建工通过投资联动，打出深度开发“组合拳”，发挥“产业集群”的叠加和拉动效应。在近3年中己从单个项目、单种业态，向综合项目、多种业态拓展。至今已累计签约订单达5亿美元，厄特己成为上海建工开拓非洲市场的“根据地”。

变化之三：治理结构与内控制度更加完善

为体现公众公司的规范化要求，上海建工集团着力加强法人治理结构和内控管理体系建设，健全了公司股东会、董事会、监事会和经理层之间权责明确、监督制衡的治理体系；董事会下设战略、审计、提名、薪酬四个专门委员会，各司其职；充实完善了董事会的办事机构，并通过成立投资评审会、企业管理委和设计咨询委等，进一步提高董事会的运行效率和水平。

董事会外部董事多于内部董事，外部董事由金融与行业专家担任；监事会主席外派。内部决策体系健全，根据项目规模，分别由投资评审会、董事会专门委员会、董事会与股东会上决策，决策更加理性。如国内某地一地铁工程，投资规模在100亿以上。集团是否投资，先由投资评审会初审。在初审中，各方专家就认为存在融资、工期和前期成本控制等三大风险。这一投资的意向在初审会上就被否决了。

在上海建工五大产业板块中，基础设施投资是一个投入大、收益稳、风险高的产业。近些年在开拓国内投资市场的过程，为了确保集团投资产业能够健康、持续、快速发展，上海建工在实践中注重构建一个既有利于发展，又能防控风险的合理的投资结构。着力把调整投资结构作为管控方向，在投资规模上，做到大、中、小项目合理配置；在回购期限上，做到长短合理配置；在投资区域上，做到与区域经济发展水平相适应的合理配置；在杠杆效应上，做到自有资金与对外融资的合理配置。

为强化市场的统筹，提升管理能级，上海建工集团总部加快实施战略决策、资本运作、管理控制、技术研发等“四中心一平台”建设，打造集团总部集约能力强、子集团实力强活力足的母子公司框架，进一步增强市场竞争能力。

变化之四：技术创新要素更加集聚

集团整体上市后带来的又一个变化，是技术创新要素更加集聚，加快了核心技术的提升。上海建工集团于去年4月通过成立工程研究总院，形成了以工程研究总院和国家级企业技术中心为主，下属14个市级企业技术中心和设在集团内的“高大结构建造工艺与装备工程技术”、“城市非开挖建造工程技术”等3个上海市科委研发平台为支撑，9个国家高新技术企业为补充、各有侧重、优势互补的两级科研体系与研发平台，把原先分散的各家技术中心、研究所等技术研发要素集聚在一起，形成了市场为导向，产学研相结合，“平台共建、研发共创、成果共享”的机制，有力地支撑了代表中国建筑最高建造水平的“中国在建第一高楼”——上海中心、世界最大单体建筑——中国博览会会展综合体、不停航改造高难项目——浦东机场T1航站楼改造等一批重大工程的建设。

变化之五：人才集聚效应更加凸显

除上述四个较大的转变之外，整体上市后，我们的人才集聚效应也更加凸显。目前，上海建工已经形成了“百名博士、千名硕士、万名本科生”的“百千万”人才架构，还汇聚了两位中国工程院院士、5位国家级设计大师、10位上海市领军人物、156位教授级高级工程师等一流高端人才。可以说，一个健康的、行业龙头地位的上市公众公司形象和品牌，对我们吸纳各类人才、提升高端人才的比例起到了推动作用。

中亿丰“二次创业”的启示

邹建刚(中亿丰建设集团股份有限公司 总经理)

2013年10月8日，苏州二建建筑集团有限公司正式更名为：中亿丰建设集团股份有限公司。中亿丰建设集团的更名不是一个偶发事件，在其背后，是长达两年之久的战略思考和自我变革，是基于“二次创业”构想的、在对企业战略目标、任务和策略进行一系列充分思考后的结果，是原苏州二建集团完成转型升级初期目标后的新发展。中亿丰建设集团“二次创业”的构想和实践不但为企业持续开展转型升级工作提供了新的思路，也为企业全面深化转型升级谋求持续发展奠定了基础。从提出“二次创业”构想到2013年10月企业更名，在两年多的时间里，中亿丰企业“二次创业”工作稳步推进，新一轮转型升级的局面逐渐形成。

以“二次信息化”为手段，全面梳理企业管理，重建管理体系

不可否认，源于特级资质就位的需要，企业信息化建设在2008年启动以来，取得了一定的成效，但由于系统上线比较匆忙、实施时间较短、员工培训不充分等原因，加之系统软件选型分析不全面等客观因素，企业信息化建设工作还存在着不少问题，这既是信息化建设的技术问题，也反映出企业管理机制和标准化程度尚有不足。为此，2012年以来，企业在重建信息化系统与管理优化、制度梳理两个方面同步推进：一方面，通过成立康云信息科技公司，引入专业IT人才，引进互联网技术，围绕企业核心业务流程，开展企业信息管理软件系统的自主开发，已初见成效；同时，全面启动企业管理制度的分析梳理，着力推进管理标准化工作，调整组织架构、优化管理流程，对全部管理制度逐项分析并重新编写，编制企业管理制度大纲，从而逐渐构建起新的管理体系。

全面启动“二次改制”，优化调整股权结构，实施股份制改造

2003年的第一轮改制对企业发展的促进作用是不容置疑的，但庞大的职工持股会、分散的股权结构等对企业快速集中决策、建立股权激励机制等带来了负面影响，为此，2012年开始，我们通过成立中恒投资公司，并以此为核心平台，对企业股权结构进行调整和重组，包括：解散职工持股会、调整股东成员、重构股东持股比例、完善股权进退出机制等，形成较为完善的股权结构。同时，通过调整对下属子公司的持股比例和持股方式，优化集团母子公司体系，并引进股份制企业的管理模式，建立股份制框架下的新型企业组织架构、运营模式和管理方式，并在2013年全面完成企业股份制改造，成为股份制企业集团。

进一步优化集团产业布局，加大外拓市场与资本运作力度，构建以大市场、大产业、大资本为特征的业务模式

由于历史的原因，受地域文化的限制，原苏州二建的市场范围较为单一，如何走出苏州市场，抓住新型城镇化建设、二三线城市扩容的契机，成为企业亟待破解的发展瓶颈，对此，我们进行了一些列探索。一是按工程总承包模式，通过设计先行，切入目标市场，带动施工业务的进入；二是发展交通、水利等跨行业施工管理能力，快速进入目标市场的基础设施建设领域；三是发挥资本效应，与目标市场相关部门开展以BT为主要模式的战略合作，参与区域开发，带动施工业务。目前，已逐步建立起以大连为核心辐射东北的东北区、以西安为核心辐射西北的西北区、以徐州为核心覆盖苏北的苏北区等三大国内区域市场，并均已有成规模的开发或总承包项目启动。

全面梳理企业战略，重构核心战略体系，顺利完成企业更名

“二次创业”是面向未来的构思，将持续相当长的一段时间，但未来的企业应该如何发展，需要一个完善的战略规划，对此，公司发动各级干部，召开多次研讨，明确了企业的核心理念，即以“安居乐业好生活”为企业使命、以“缔造一流城市建设服务商”为企业愿景，并确定“信为本、诚为基、德为源”为企业核心价值观，并在此基础上，完善企业战略体系，优化企业文化建设，逐步确立了明确的中长期战略规划。最终于2013年10月8日顺利完成一系列工商注册程序后，正式更名为“中亿丰建设集团股份有限公司”。

企业更名是经过两年多“二次创业”初期工作后的标志性事件，更是企业继续深化转型升级、持续推动企业发展的起点。进入2014年，我们提出下一阶段工作核心是：以全面推进企业转型升级为主线，以“改革创新、提质增效”为工作方针，全面深化管理改革，以持续创新为手段，不断提高企业运营质量。我们认为，改革创新、提质增效是企业跨入中亿丰时代后的首要任务，是二次创业能否成功的关键，以改革促发展是“二次创业”取得成功的必由之路。对此，我们将在建立集团化管控体系、构建新型集团化营销模式、完善工程总承包管理模式、完善人力资源管理系统、建立新型科技发展和技术管理体系、完善企业金融管理系统等各个方面开展持续的全面改革，用三年左右时间，构建起一个具备更大竞争优势的新型企业集团。

着重做好“五个转变”

促进企业转型发展

徐爱杰(中国建筑第八工程局有限公司副总经理)

其一：由房建业务独大向业务板块协同发展转变

八局主营业务的85%集中在传统房建领域，产品结构过度集中不利于抵御市场风险，必须改变房建独大、结构单一的现状，增强平衡和抵御风险的能力，提升市场竞争能力。为此，八局紧跟国家和地方投资导向，重点发展轨道交通、市政公用和公路桥梁工程，机会性参与铁路工程，整合优势资源，打造专业品牌，实现战略性结构调整和产业升级。同时，提升房地产发展的速度。八局目前房地产业务的营业收入入占全局的5%左右，未来一个时期要提高到20~30%。通过完善市场布局，创新发展模式，创新融投资模式，加强内部管控，促进房地产业务的快速发展。同时，密切关注行业政策和发展动态，控制经营风险。

其二：由工程承包为主向承包与投资双轮驱动转变

工程承包为立企之本，投资业务是强企之道。投资业务肩负着推动八局战略转型、商业模式升级、业务结构优化的使命，肩负着推动八局提高企业发展质量、提高企业经济效益的责任，对利润增长有着重要的贡献。未来一个时期，八局将形成工程承包与建筑投资“双主业”格局，投资业务的占比需要进一步扩大。一是瞄准投资导向，提高投资集中度。充分利用有限的资源，重点在经济发达地区寻求突破，特别是积极参与上海及周边地区的基础设施投资和建设，时机成熟再拓展到其他地方。二是推进产融结合，创新商业模式。把投资作为推动企业战略转型、结构优化的有利工具，探索从建造商向建造商、投资商并重转变。围绕国家新型城镇化战略，积极参与上海及周边、山东等区域的城镇化进程。同时，创新融投资模式，控制企业负债率。三是抓住上海自贸区机遇，拓展金融投资贸易业务。充分利用自贸区的金融便利化政策，创建国际化的融投资平台，积极探讨自贸区国际贸易业务，拓展海外业务空间。四是探索蓝海战略，培育新型业务。结合投资业务，发展和持有优质的商业和物业，为企业提供稳定的收益。以城镇化建设为契机，密切与地方政府的合作，探索参与城市综合建设和运营管理，带动相关业务板块共同发展。

近年来，八局投资业务取得了长足进展，对提高企业经济效益、扩大社会影响发挥了重要作用。我们在南宁、杭州、济南等地的BT模式投资建设，受到当地政府的高度评价。

其三：由参与国际承包向国际化企业转变

发展海外业务，是应对国内市场单一风险、拓展发展空间、吸收国际先进管理经验的重要战略举措。八局从事海外业务已经30多年，但真正持续发展也就近十年。在拓展海外业务过程中，我们经历了阿尔及利亚大地震、迪拜的金融危机、利比亚大撤离等诸多磨难。阿尔及利亚大地震我们有9名同志遇难，利比亚战乱我们三天撤离了一万多名员工。但同时我们更有收获，培养了近千名海外业务管理人才，拥有了控制海外业务风险的宝贵经验，在韩国等发达国家的高端市场取得了重大突破。

为进一步拓展海外业务，八局充分利用国家鼓励“走出去”的政策，梳理发展思路，明确发展目标，加大改革力度，创新体制机制，强化发展战略、市场布局、运营模式、管理体系、配套政策等五个支撑，大力支持海外业务发展。通过PPP和融投资带动总承包等方式，将有限的资源向技术含量高的机场航站楼、体育场馆、医疗卫生等公建项目和基础设施项目转移，同时加大经援项目承接力度，提高“造项目”的能力。立足在全球范围配置资本、人才、技术等各种要素资源，逐步实现战略、运营、管理、文化的国际化，努力打造国际化企业。

其四：企业由做大到做强的转变

作为营业收入千亿级的公司，八局基本完成了经营规模的扩张期，下一步关键是如何实现由做大到做强的转变。

一是聚焦管理短板，实施重点突破。受各方挤压，建筑施工企业应收款项高、带息负债高、经营性现金流低等问题较为普遍，已成为影响企业健康发展的“顽疾”。施工企业如何突出重围，是关系到生存和发展的重大问题。近年来，八局倡导“没有现金流支持的利润不算利润，没有利润支持的营业收入不算营业收入”的经营理念，坚持底线营销，理性选择工程项目，从源头提高运营质量。同时，着力解决应收款项、带息负债等影响企业发展质量的问题；着力加强商务管理，提高盈利能力，改善利润结构；着手思考和研究营改增问题，提早制定应对措施。二是推进管理提升，构建长效机制。正确处理立足自我与学习借鉴的关系，正确处理重点突破与全面提升的关系，正确处理从严治企与管理创新的关系。三是强化科技创新，提供有力支撑。加强科技人才引进培养，进一步发挥企业技术中心的作用，让科技在项目降本增效、“双优化”过程中发挥更大作用，让科技在绿色施工过程发挥更大作用。截至目前，八局拥有国家科技进步一等奖两项，二等奖5项，国家级工法46项，专利565项；主编或参编了24项国家、行业及地方标准。特别是在绿色施工方面，八局主编了国家《建筑工程绿色施工评价标准》，并对绿色施工进行了积极的探索，取得了良好的效果。四是完善业绩考核，推动升级发展。完善分类考核体系，针对不同业务板块，分别制订科学合理的评价考核办法。切实做好经济增加值考核，注重资本回报率考核，注重内部业务协同考核。

其五：人力资源由数量型向质量型的转变

人力资源是企业发展的第一资源，也是核心战略资源，必须和发展战略紧密结合。一是严格控制人员总量。企业发展不能依靠员工数量和经营规模的简单叠加，而要注重提高员工素质和产出效率，通过人才结构优化、盈利模式创新和管理提升等措施，增强人均创效能力。二是提高员工队伍素质。将培训工作与员工的职业生涯发展紧密结合，努力实现“三个全员覆盖”。建立分类、专业、多渠道的人才培养体系，加强实践锻炼，加快人才的专业化、职业化。三是加强人才的轮岗交流。打开人才交流的通道，加大内部人员更新和交流调整，优化人才年龄、梯队和专业结构，不断提高人才素质。引导高素质人才优先向战略与创新业务转移，重点向高产出业务领域转移，向海外转移，不断提升人力资本投入产出水平。

转型升级，提质增效，是战略性、全局性的系统工程，是全面发展的动态过程，唯有勇于改革，强化创新，坚持在发展中求转变，在转变中促发展，方能化解转型风险，实现升级成功。
促进建筑工业化的五大建议

邹志坚(南京大地建设集团有限责任公司副董事长)

早在1998年我们便从法国引进了世构(SCOPE)体系技术，从事建筑工业化的探索与研究，至今已摸索了十几年。虽然公司生产的预制构件已经积累了五百多万平方米的成功应用，但是作为这一领域的先行者，我们体会了一种新产业发展的艰辛和困苦，这主要体现在：

一是成本是建筑工业化初期推广的一大瓶颈。由于建筑工业化厂房、设备等固定资产的投入巨大，当应用规模相对较小、工业化的规模优势得不到释放时，其单位建设成本就会较高。

（下转第2版）

（上接第一版）二是建筑工业化的社会认知度较低。在价格因素的干扰下，购房者并不青睐高品质的工业化建筑。同时，购房者对“像搭积木一样造房子”的建筑方式心存误解和疑惑，以至于对建筑工业化的接受度并不高。三是建筑工业化技术研发推广滞后。高校和科研院所缺乏专项经费支持，建筑企业由于资金所限，无法加大科研投入，严重制约了新结构、新材料和新工艺的研发推广。而设计单位往往出于设计成本与风险考虑，多喜欢沿袭传统，不愿推广新型结构体系与新材料、新工艺。再加上建设单位对预制产品认识上的误区，导致建筑技术研发与推广远跟不上建筑工业化发展的需要。四是配套政策与激励措施有待落实。

2009年开始，我们在新加坡承接政府组屋工程，也就是新加坡的保障房建设，2012年取得新加坡建筑工程最高A1资质。目前，我们公司施工的政府组屋项目都是采用预制装配式技术。新加坡建屋发展局作为政府组屋项目的主管部门，主要负责推广住宅产业化。新加坡在上世纪70、80年代便有了预制化生产技术，有了这个技术以后，政府就开始集中资源推广，包括资助研发、制定标准等，完成后知识产权归建屋发展局所有，施工企业在建设政府组屋项目时可以使用。经过试点、试验和技术经验的积累，现在新加坡政府要求组屋项目必须100%采用住宅产业化技术建造，占项目总量的40%。新加坡在这一块越推越顺，建筑工业化水平走在了世界前列。

针对新加坡推广建筑工业化取得成功这一情况，我们认为有两点值得借鉴：一是政府目标明确：通过住宅产业化技术来逐渐降低组屋项目的成本，同时达到节约能源、降低能耗、减少环境污染的目的；二是政府扶持引导积极：先期资助研发、制定标准，在供应和需求两个层面推出优惠政策扶持。

借鉴新加坡推广建筑工业化的成功经验，建议有关部门可以通过以下路径来推动建筑企业转型发展：

第一，要完善标准，完善建筑工业化在规划、勘察、设计、生产、施工、验收和运营等各个环节的标准和规范，政府部门要在规划审批、招投标管理等方面加大监管力度；

第二，加强技术保障，与高校和科研院所合作，通过对关键技术公关，为工业化提供技术支持；政府要制定明确的产业发展规划与扶持政策，从土地供应、财税优惠、行政审批、金融服务等各方面，积极鼓励企业对建筑工业化进行自主研发、创新和应用实践；

第三，加强产业联动，形成产业配套，完善产业体系，培育和发展一批关联度大、带动能力强的建筑工业化龙头企业，从技术、人才等方面严格约束和规范，保证绿色建筑行动从起步就处在健康、良性发展的高起点、高水平；

第四，作为建筑工业化实施主体的企业，应该不断加强技术创新和产品研发，多建造高品质建筑产品。

第五，地方政府需要加快研究出台相关优惠政策，加大政策激励力度，引导市场消费。对采用建筑工业化成套技术，达到国家绿色星级标准的建筑，政府可以从财政、税收、规费、定额等方面给予投资方、设计方、施工方、用户等享受一系列的优惠政策。激励和调动各方的积极性，动员全省行业力量来共同推进建筑工业化的进程。

利用“五化”推进建筑产业化

龙信建设集团有限公司

推进建筑产业现代化，就是要实现建造过程的绿色化，走绿色低碳发展之路。在建筑材料的更新换代和建造方式上下功夫，广泛引入节能核心技术，坚持材料升级换代，降低建筑能耗，提高能源效益，促进经济可持续发展。通过深入开展新技术应用示范工程和绿色施工示范工程，促进建筑设计标准化、部品件生产工厂化、现场施工装配化、装修设计一体化、管理过程信息化为主要特征的产业化生产方式，并形成完整的、有机的产业链，从而实现社会化大生产，提高建筑工程质量和效益，大力推进建筑产业化。

第一，建筑设计标准化。标准化设计的核心是建立标准化的单元。不同于早期标准化设计中仅是某一方面的模数化设计或标准图集，受益于信息化的运用，尤其是BIM技术的应用，其强大的信息共享、协同工作能力突破了原有的局限性，更利于建立标准化的单元，实现建造过程中的重复使用。

第二，部品件生产工厂化。这是建筑工业化的主要环节。对于目前最为火热的“工厂化”，很多人的认识都止步于建筑部品生产的工厂化，其实主体结构的工厂化才是最根本的问题。在传统施工方式中，最大的问题是主体结构精度难以保证，而这个问题可以通过主体结构的工厂化生产得以解决，实现毫米级误差控制，同时还实现了装修部品的标准化。

第三，现场施工装配化。装配化施工中的核心在施工技术和施工管理两个层面，特别是管理层面，工业化运行模式有别于传统形式。相对于目前层层分包的模式，建筑工业化更提倡“EPC”模式，即工程总承包模式，确切的说，这是建筑工业化初级阶段主要倡导的一种模式。作为一体化模式，EPC实现了设计、生产、施工的一体化，使项目设计更加优化，利于实现建造过程的资源整合、技术集成，以及效益最大化，才能在建筑产业化过程中保证生产方式的转变。通过EPC模式，能真正把技术固化下来，进而形成集成技术，实现全过程的资源优化。

第四，装修设计一体化。即从设计阶段开始，与构件的生产、制作，与装配化施工一体化来完成，也就是实现与主体结构的一体化，而不是现在毛坯房交工后再着手装修。第五，管理过程信息化。即建筑全过程的信息化，设计伊始就要建立信息模型，各专业利用这一信息平台协同作业，图纸进入工厂后再次进行优化，在装配阶段也需要进行施工过程的模拟。同时，构件中装有芯片，利于质量跟踪。可以说，BIM技术的广泛应用会加速工程建设逐步向工业化、标准化和集约化方向发展，促使工程建设各阶段、各专业主体之间在更高层面上充分共享资源，有效地避免各专业、各行业间不协调问题，有效解决设计与施工脱节、部品与建造技术脱节的问题，极大地提高了工程建设的精细化、生产效率和工程质量，并充分体现和发挥了新型建筑工业化的特点及优势。

龙信集团在建筑产业化方面已将自身定位为“建筑产业现代化的整体服务商”，建立龙信建筑产业现代化发展模式，实现从“传统建筑承包商”向“建筑产业现代化整体服务商”的华丽转身，为中国绿色建筑发展贡献自己的绵薄之力。